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[1기] International Civil Society Centre

2016.01.12.

◎ 기관 개요
 
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기본정보
– 유 형: NGO대상 역량강화 제공하는 중간지원조직
– 설립 연도: 2007년
– 설립 목적: 초기에는 주요 ICSO를 대상으로 하는 비영리 컨설팅 기업이었으나, 이후 ICSO 의 학습, 정보 교환, 공동 행동을 위한 국제 플랫폼으로 비영리 부문 역량강화를 위해 지원함(The International Civil Society Centre helps international civil society organisations improve the efficiency and effectiveness of their works)

 

운영구조
– 11개 ICSO가 공동으로 소유권을 갖고 있어 소유자와 서비스 대상자가 같은, 일종의 협동조합 방식으로 운영됨
• 11개 기관: Amnesty International, CBM International, ChildFund Alliance, Islamic, Relief Worldwide, Oxfam International, Plan International, Sightsavers, nternational, SOS Children’s Villages International, Transparency International, World Vision International, WWF International
• 지배구조 역시 이들 11개 기관 중 Islamic Relief Worldwide를 제외한 10개 기관의 CEO와 Burkhard Gnärig, Peter Eigen 이상 2명이 이사진을 구성하고 있으며, Islamic Relief Worldwide CEO가 옵저버(이 경우는 감사에 가까운 듯)를 맡음
•​ 정기적으로 무료 이벤트 활동을 통한 지식공유


– 재정 구조(2012년 기준
• 수입: 612,343유로(2011년 471,351유로)•​ 주요수입원: 각종 교육 참가비(31%)-후원기금Partnership for Excellence(28%)-핵심후원자 후원(20%)-역량개발/Shared Service(16%)-프로그램보조비(5%)•​ 지출: 인건비(57%)-사업비(26%)-운영비(16%)-감가상각비(1%)


– 함께하는 사람들
• Burkhard Gnärig(창립 대표, 국제투명성기구 설립자)는 설립 시에 Executive Director. 20년간 주요 ICSO의 고위급 멤버로서 활동(Save the Children 국제연맹 CEO, 독일 그린피스 CEO, 독일 개발서비스 파푸아뉴기니 현장책임자 등을 역임. 또한 이탈리아, 스위스, 인도, 일본, 한국 등에서 여러 CSO의 이사장 혹은 이사로, 또 다보스포럼과 주요 UN 컨퍼런스들의 멤버로 활동. 현재 스탭 들은 대부분 독일 출신


– ICSC 파트너
• 핵심 후원자: 센터에 재정 지원을 하고 정례적으로 센터의 서비스를 사용하는 ICSO들. 소유권을 가진 11개 ICSO에 더해 CARE International, Greenpeace International, Terre des Hommes International Federation까지 14개 핵심 후원자가 있음
•​ 프로보노 및 후원: 주요한 국제적 컨설팅사들로부터의 재능 기부와 독일 국내외 주요 기업 재단들의 후원을 발굴함
• ​Partnership for Excellance : 센터 및 센터 활동에 대한 재정적 지원과 노하우 전수 등 특별 협력 관계의 파트너. 현재는 프라이스워터하우스쿠퍼스 컨설팅과 파트너십을 형성 중

 

주 소 : Agricolastraße 26, 10555 Berlin
전 화 : +49 30 20 6246 9711
이 메 일 : mail@icscentre.org
웹 사이트 : cowww.icscentre.org

 
◎ 주요사업

센터 프로그램 2014: 네트워크로 서로 배우고 협력으로 관계를 구축해가는 플랫폼제공
시민사회 부문의 변화를 이끄는 활동을 하며 긴급한 글로벌 도전을 직면하고 성장 불평등과 새로운 패러다임의 진화가 필요한 시점에서 비영리단체 및 사람 중심의 관점을 대표하고 있으며, 더 평등한 세상을 위한 지속 가능한 개발에 대한 중요한 역할을 하고자 한다.


– 새로운 IC50 비즈니스 모델
• 세상의 변화를 지도자 그룹에서 탐구하며 그 조언을 바탕으로 전문가와 함께 작업하며 다른 비즈니스 모델을 모색하고 개발함
•​ 시민 사회부문의 문제에 대한 지도자의 전략적 중요성을 파악함


– 글로벌 동종 업체 2014: 혁신으로부터의 학습
•​ The meeting of international CEOs: 2014년 9월 미국 뉴욕 예정
•​ 적극적인 변화를 주도하고 수용하며, 혁신의 기회로 도전하는 전략을 수립하며 혁신을 주도하는 사람들이 변화 과정에 대한 방법을 나누며 시민단체와의 협력방안을 모색함
•​ 세계와 함께 글로벌 CEO와 주요 이해관계자들의 회의를 통하여 시급한 정책 논의


– 비젼 2014: 미래 IC50 구축
• The global Chairs and CEOs meeting: 2014년 10~11월 미국 뉴욕 예정


– 변화를 탐색 지원하는 ICSOs
•​ 새로운 방법과 시민사회 부문의 접근방식 프로젝트: 2014년 7월 ~ 12월


– Senior Leaders Week (시니어 리더 주간)
• ​2014년 8월~2016년 8월까지 멘토링 1개월 준비, 교육 2014년 8월 18~22일
• 빠르게 변화하는 국제사회 외부환경 만들기 위한 리더십 활동이며 1개월간 온라인 준비단계후 후속으로 멘토링 단계로 이어짐, 최고의 리더십 트레이너가 peer-to-peer learning학습을 기반으로 선도적 관리를 통한 컨설팅과 교육을 기초로 글로벌 네트워크 사회지도자를 양성함


– Senior Leaders Programme, South Asia (시니어 리더 프로그램, 남아시아)
• 1개월 준비, 교육 2014년 12월, 멘토링 단계 2014-2016
•​ 글로벌 파트너십을 강화하고 활동을 촉진하기 위한 핵심 전략으로 협력을 바탕으로 다양한 글로벌 문제를 해결하고자 함
•​ “높은 수준의 참가자, 강렬하고 즐거운 일주일 훈련 전문 트레이너, 내가 참석한 최고의 훈련 중 하나이다” Carol Monoyios , Director of Development, WWF


– 시민사회 부문의 미래 리더십을 구축: Young Professionals Award
• 신청기간 2014년 5월~9월, 2014년 교육 2015년
•​ 재능 있는 젊은 활동가의 기술과 경력개발을 위해 지원하며 네트워크를 통하여 서로를 지원할 수 있도록 함, 분야의 재능개발과 아이디어를 육성하는 것을 목표로 함


– Global Standard for Core CSO accountability
• ​프로젝트: 2014년 7월 ~ 12월까지
•​ 시민단체의 효율성과 운영환경을 강화하기 위한 사업• ​INGO 책임헌장 국제시민단체에 대한 프레임 워크

 
◎ 방문 선정 이유

비영리단체의 역량강화를 위한 지원 구조와 플랫폼 형의 조직운영 구조에 대해 확인.

 
◎ 방문 주요 내용
 
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기관 소개
– ICSC는 설립된 지 9년째이며 대표자는 세이브더 칠드런을 9년을 운영을 하였고 조직의 방향을 바꾸는 역할을 하였으며 8개의 글로벌 NPO 옥스팜, 월드비젼 등의 회장을 초청하여 일년에 2번씩 정규적 미팅을 하고 그 안에서 도움을 받는 구조를 제안하였고 모태가 되었음
– 이러한 모임을 운영하던 중 국제투명성기구에서 연락이 와서 이러한 단체를 설립하고 각 기관들의 대표와 리더십을 가진 사람들에게 기관을 조직하고 운영될 수 있는 장을 만들면 좋겠다고 제안하여 운영하고 있음
– 국제적 기관의 수장들과 국제총재들을 초대해서 초기 29개 주요단체 회장들이 모아서 국제적인 협력을 위해 노력하였고 다양한 활동을 함, 각 단체의 수장 외에도 각 국가의 단체CEO와도 논의하고 도움 받을 수 있도록 하여 국제수장역량 수준으로 함께 할 수 있도록 노력하고 있음
– 기본적으로 국제 NPO수장을 중심으로 서로 가진 것을 공유하고 나누어 효과적으로 하는 장을 마련하는데 플랫폼 형식으로 운영하고 있으며, 노력하고 공유하는 것을 추구함
– 재정마련은 12개의 큰 단체들이 기본적인 재정을 마련하고, 12개단체의 대표가 오너가 되는 독특한 구조임. 재정운영의 어려움이 생길 수 밖에 없어 컨퍼런스 참가비로 나머지 재정을 운영하고 있고, 프로그램을 진행할 때 활동비를 받고 있음

 

주요 질문

Q. 처음에 베를린 센터로 시작했는데 이름을 바꾸게 된 계기와 소유과정에서의 오너십에 대해 궁금하다.
A. 기본적으로 독일에서 법적인 단체를 등록할 때 규정과 제약의 조건이 있고 초기에는 이윤을 추구할 수 없는 기관으로 명명되었다. 시작은 대표자가 초청해서 제안했던 2명의 오너로 시작하였는데 결국 기관의 추구하는 목적이 구체화되고 예산이 필요로 하면서 사제 2만6천유로를 마련하여 씨드머니로 투자하였다. 이것만으로 유지가 어려워 이것을 잘게 쪼개어 주주형태로 나눠서 10명의 주주들에게 팔게 되었다. 이는 국제총재를 역임했던 장점으로 참여했던 장점으로 단체들이 전관예우차원으로 호의를 베푸는 등 큰 기관들에게 부담을 덜 수 있는 기회가 되었다. 개인의 돈으로 위험부담을 줄일 수 있었으며, 현재는 12명의 오너가 되어 운영이 되고 있다.


초기 기관 명은 초기 창업했던 사람의 아이디어로 베를린이라는 이름을 넣어 지었으며, 추후 국제적 CEO를 대상으로 하는 사업이기에 하나의 운동체로서의 명분이 필요해서 인터네셜이라는 이름으로 변경되었다. 하는 일은 동일하다.

 

Q. 투명성과 책무성에 대한 프로그램을 운영하는데 비영리단체의 투명성과 책무성을 바라보는 관점에 생각은?
A. 책무성과 관련된 사업을 시작한 계기는 첫 번째는, 책무성에 대한 사업을 4개단체(Save the children, Amnesty, Oxfam, Greenpeace)를 중심으로 운영을 했는데 서로 바라보는 관점이 달라서 우리 안에서의 책무성에 대한 정의가 필요하였다. 두 번째로는 내부의 책무성에 대한 문제가 제기되었다. 어떻게 사업을 진행하고 운영하는 것에 대한 논의가 계속되었다. 세 번째는 결국 단체들 안에서도 다양한 후원자들이 있고 후원자 별로 다양한 형태의 증명을 요청해오니, 하나의 사업을 하더라도 증명을 모두 다르게 제공해야 하는 불편함이 존재하였다. 그래서 동일한 포맷을 만들어 제공하면 인력과 재원에 대한 부분이 절감되고 그것이 아동에게 도움이 되는 것이기에 책무성을 강조하게 되었다.


책무성에 대해 추가로 이야기를 하면 사업의 성과를 개선하는데 절대적으로 필요하며 책무성이 우리를 감시하고 규제한다고 생각하는데 그것이 아니라 이것을 통해서 성공과 실패, 배움의 기회를 만들어가는 계기가 된다. 이러한 인식을 심어주려면 리더십의 문화를 바꾸고 조직을 변화하고 살펴보고, 직원들도 리더가 스스로 개선하려고 하는 노력을 보면 우리도 할 수 있다는 생각을 가지게 될 것이다. 문화의 변화는 부정적인 것이 아니라 긍정적인 변화로 이끌어내야 한다.

 

Q. Stake holder들이 책무성에 관심이 없고 보고서를 내고 싶어하지 않는 부분은 어떻게 극복했는지?
A. 독일도 그런 부분이 쉽지 않은 사람들이 많은 사람들이 리더십을 공격하고 몰아붙이고 심문, 감시하는 느낌을 받는다. 사람들이 그 이야기가 나오면, 구세대들의 리더십을 가진 단체장들에게 반감을 보이기도 한다. 이때는 조직의 미션과 비젼이 무엇이냐고 묻는 것이 필요하고 비젼과 미션을 돌아봤으면 좋겠다. 예를 들어 세이브더칠드런에 있을 때는 한 명의 아이들을 위한 비젼과 미션을 가지고 있었으며 이것을 조직원들에게 설득하는 과정이 필요하다.


책무성을 정착시키기 위해서는 젊은 사람들은 부정적인 것이 덜한데 나이가 있는 사람들은 그렇지 않다. 단체를 시작할 때 주요이슈들을 풀어내야 하며 고민이 되는 시점에서는 너무 늦다. 예를 들면 우리는 초기 단체설립부터 책무성을 어떻게 만들어나갈까에 대한 고민이 필요하다.

 

Q. 리더가 변해야 세상이 변할 수 있다라고 하는 느낌이 드는데 추구하는 비젼, 발전전략은 무엇인가? 또한 리더들의 모임이 사회경제문화 계열의 리더들과 함께하면 시너지효과가 날 것 같은데 그런 부분들이 구성되어 있는지?
A. 궁극적으로 NGO단체가 조직을 운영하는데 효과적, 효율적으로 운영할 수 있도록 지원하는 것이 우리의 목표다. 이러한 단체들의 예산을 묵으면 250억달러, 한국으로 조단위의 예산이 주어지는데 그러한 예산을 운영하는 단체들이 큰 영향을 미치는지를 효율적이고 효과적으로 도움을 주는 역할을 하고자 한다.


우리의 전략으로는 리더들의 개발이 첫 번째 목적이고 글로벌 통치구조에 대한 제안을 하고 변화를 주는 것이 두 번째 목적이다. 다른 계열과는 만남은 리더십 교육 대상자들이 활동을 하기 위해서 특정영역에서 의견을 주고 받을 수 있도록 한다. 리더십 교육은 비즈니스 섹터에서 퍼실리데이터나 이야기를 하면 경제영역 사람들이 와서 서로 소통할 수 있도록 하고 있다. 컨퍼런스를 할 때도 그러한 활동을 고려하여 계획하고 있다.

 

Q. 뉴비지니스 모델, NGO의 미래와 관련된 프로젝트를 수행하고 있는데 미래를 자금 등을 통해서 어떤 미래를 예측하며 변화된 환경과 혁신방향의 내용이 어떻게 적용하고 있는지 흥미롭다.
A. 작년부터 변화에 관련된 프로젝트를 시작했는데 사례를 들면, 디지털로 바뀌는 시장에 적응하지 못해서 운영의 어려움을 겪는 등, NGO들도 지금은 문제가 없지만 미래를 대한 부분을 예측하지 못했을 때는 어려움이 발생할 수 있다. 이에 초기에 다른 변화를 위한 프로젝트 제안들을 하고 있다. 그냥 조사하고 연구결과를 내놓는 것이 아니라 사람들을 초청해서 이 분야에 대해 이야기를 할 수 있도록 하며, 결국에는 다른 섹터들과 연합하면 안 된다는 의견을 나눈다.


이러한 프로세스에서 다시 보면, 변화는 올 수 밖에 없고 준비하지 않으면 안 된다 라고 소통하고 있으며 너무 많은 사실들이 있어 무엇이라고 말하기 그렇지만, 다양한 사항을 고려해야 하는 것은 분명하다.


NGO의 미래를 단체의 성향에 맞게 준비해야 하고 3가지만큼은 정해야 한다. 첫째는 비즈니스 모델을 돌아봐야 하며, 수익과 위험요소들을 어떻게 발견하고 대비할 것인지를 살펴봐야 한다. 두 번째는 조직의 문화를 새롭게 만들어가는 것은 미래를 위해 꼭 해야 한다. 세 번째는 통치 구조를 잘 마련해야 한다. 단체와 영역마다 다르겠지만 NGO NPO들이 미래를 위해 준비해야 하는 것들이다.

 

Q. 주요역할에서 교육에 대한 부분이 있는데 교육을 할 때 어떤 부분을 강조하는지 구체적으로 알고 싶고 젊은 세대와 기성세대와의 연결은 어떻게 하고 있는지, 그리고 내부의 스텝역량강화는 어떻게 하는지?
A. 젊은 활동가들 교육은은 중간리더대상으로 교육을 하고 있다. 담당자의 초점은 ‘상임리더십이 변하면 조직이 변한다’고 생각하고 접근하였다. 지금 준비하고 있는 것은 중간관리자 대상의 젊은 활동가들의 역량강화를 어떻게 제공할 것 인가가 고민이다. 특히 여러 가지 좋은 마음으로 시작은 했지만, 환경적인 영향으로 떠나는 일이 발생하니 윗사람들도 바뀔 수 있도록 노력하는 중이다 이것은 내 년 정도 계획하고 있다.


두 번째 질문으로는 본인들의 내부리더십도 초기에는 대표와 경험 없는 사람들과 함께 시작할 수 밖에 없었고 시스템적으로 내부의 사람들에게 자신에게 맞은 자리를 배치해주고 동등한 관계로 조직을 이끌어가고 있다. 또한 직원 트레이닝 프로그램을 운영해서 대학원이나 대학생을 인턴십과 비슷한 기회를 제공하고 훈련이 되면 기회가 되면 같이 일하고 그렇지 않으면 다른 곳에 소개를 해주고 있다 이런 내부 리더십 프로그램을 자부심 있게 생각하고 있다.

 
◎ 시사점

단체와 회원들과 함께 기관의 운영이 궁금했습니다 – 주주체제의 기관운영
– ICSC의 경우 12개 INGO들이 공동 투자하여 운영하는 새로운 형태의 조직이었으며. 이는 공동투자기관들을 통한 인적, 물적 자원의 지원으로 이어져 조직이 추구하는 국제사회 리더양성이란 목적 달성에 큰 동력이 되고 있음
– Bridge 역시 조직운영을 위해 이와 같은 공동투자 방식을 운영하는 것도 고려할 필요가 있음. 특별히 국내에서도 큰 기관의 경우 점차적으로 작은 기관들과의 상생, 책임성 등을 요구 받기 시작하였고 큰 기관들은 시간이 갈수록 이런 국내외 압박과 기대, 그리고 기관의 인지도와 영향력, 더 나아가 모금확보 등을 고려하여 이러한 투자를 추진하는데 관심을 보일 것이라고 사료됨. Bridge가 국내 최초가 될 수 있는 주주체제 방식의 기관운영을 도입하여 새로운 장을 개척할 수 있음

 

무엇보다 리더십이 중요합니다 – 리더십간의 멘토링 제도 운영
– 신규 및 작은 단체의 경우 조직운영을 가장 중요한 부분 중 하나가 이며, 이를 위해 회원 단체들간의 리더십 멘토링 제도를 운영하는 것도좋다고 생각함. 리더십간의 교류는 결국 자연스럽게 단체들간의 협력으로 이어질 수 있기에 bridge가 바라는 비영리분야의 협력과 상생이라는 문화를 확산하는데 크게 기여할 것임

 

환경의 변화와 잠재적 위기를 진단하여 우리도 변해야 합니다 – 성장과 발전
– ICSC는 기존 조직의 논리에 입각한 성장과 발전을 모색하는 것을 넘어서 기존 NGO들을 둘러싼 환경의 변화와 이에 따른 잠재적 위기를 진단하고 이에 따른 조직의 변화를 모색하고 있음
– 4년간의 장기적 계획을 갖고 1) 상황의 변화, 2) 이에 따른 새로운 비즈니스 모델의 탐색, 3) 이를 실현하기 위한 조직 문화의 변화와 4) 거버넌스의 변화를 연구하고 있음
– The Bridge의 비즈니스 모델 역시 변화된 환경 속에서 기존 단체들과 신생 단체들의 협력 가능성에 기반한 것이라는 점에서 ICSC의 시도는 The Bridge의 비즈니스 모델을 위한 중요한 이론적 근거가 되어주고 있음
– 역으로, The Bridge 모델의 성공을 위해서는 기존 및 신생 단체들의 사고 변화가 필요한 것이기도 함. ICSC처럼 The Bridge의 사업 내에 스스로 변화의 필요성을 주장하고 촉진하는 활동 및 사업을 포함시키는 것도 고려해야 할 것임 또한 이 과정이 여러 INGO들의 중견 활동가들의 협업을 통해 수행되고 있다는 점에 주목하여야 함
– 단순히 ICSC나 몇몇 전문가들의 문제의식을 다른 NGO들에게 학습시키는 과정이 아니라 여러 INGO들의 공동작업의 과정이며, 또한 교육과 연구가 복합된 과정, 타 영역의 전문가들과 NGO 영역의 중견 활동가들의 협업의 장으로서의 역할을 하도록 꾸며진 과정임
– The Bridge가 생각하는 교육 및 컨설팅 또한 일방적인 교육의 장이 아니라 활동가들의 교류/협력의 공간이 되어야 하며, 이를 통해 변화를 주도할 새로운 그룹/세대를 형성하는 역할을 하여야 할 것임
•다양한 Senior Leader Program을 통한 자원 연결의 확대
ICSC은 다양한 Senior Leader Program (Senior Leader week 운영)을 통해 지속 적인 멤버십 프로그램 및 멘토링 프로그램을 운영하고 있음. 이러한 프로그램은 senior leader들의 결속력을 강화하며, 이들의 역량을 상위 수준으로 이끌게 하므로 조직을 지속적으로 유지시키는 힘이 되기도 함. 이를 활용한다면, The Bridge도 리더단위의 별도 프로그램을 구성하여, 네트워크 확장을 위한 한 축으로 조직화하고, 이들 그룹을 신생조직 그룹군과 연결 지을 수 있는 방안을 모색할 필요가 있음

 

책무성, NGO가 풀어나가야 할 숙제입니다 – 책무성
– 한편 ICSC는 INGO Accountability Charter 사무국 역할을 하고 있음. INGO Accountability Charter는 또한 GRI의 NGO Sector Supplement 작성을 위한 파트너 기관임.
– 기존 책무성/지속가능성 지표들이 대개 기존/대형 조직에 맞춰 제공되고 있어 중소규모 단체의 실정에 부합하지 않는 면이 있음. 때문에 ICSC는 중소규모 단체에 맞는 간편한 지표를 개발할 계획을 갖고 있음
– The Bridge가 지원하고자 하는 중소/신생 단체들에 대한 책무성/지속가능성 진단은 The Bridge의 사업에서 중요한 과정의 하나가 될 것임. 따라서 이들 단체의 규모에 맞는 현실적인 지표 개발은 The Bridge에게도 꼭 필요한 과정임.
– 이번 방문을 통해 ICSC의 성과물과 지표를 공유하고 상호 협력할 수 있는 채널을 마련할 기회를 갖게 되었음.
– ICSC의 주요 사업 중 하나인 ‘책무성 모델개발’은 단체들의 역량강화를 위해 중요함. 이들의 유형을 참고하여 The Bridge는 ‘한국형 비영리부문 책무성 모델’을 개발하여 단체들의 사업 성과를 단체 스스로 객관적으로 측정할 수 있도록 기본 툴을 제시하는 지원 역할이 필요함. 책무성에 대한 자가 진단을 통해 단체 스스로 성장할 수 있는 동력의 기회가 될 수 있으며, 외부 이해관계자(stakeholders)들에게는 단체를 신뢰할 수 있는 기본 수단이 될 것으로 기대함.
• Start-up 조직의 무한 잠재 가능성 확인
ICSC도 start-up 조직에 불과하였지만, 지금은 international 국제 플랫폼으로 거듭났으며, 국제 사회에서의 지위도 꽤 높게 차지하고 있음. The Bridge도 지금은 신생 조직에 불과하지만, ICSC와 같은 다양한 자원의 연결과 ICSC의 11개 ICSO의 공동 책임구조와 같은 사례를 통해 그 가능성을 기대함.

 
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◎ 아산 프론티어 아카데미 1기 4조 The Bridge

김성태(월드비젼)
김유리(서울NPO지원센터)
박병혁(아름다운가게)
박수진(대전사회복지사협회)
박준우(행동하는 시민행동)
최수진(태화복지재단)